Autor: Wendelin Niederberger (Unternehmens-Entwickler und begleitet Firmen sowie Privatpersonen zur Visionsfindung. Tel +41 (0) 41 662 01 88, Fax +41 (0) 41 662 01 89, info@wendelin-niederberger.ch)

Nur wenige Unternehmen schaffen, was Hilti tagtäglich vorlebt. Bei Umfragen steht die Schaaner Firma immer gut da. Die Lichtensteiner schafften ein Kunststück, das sonst nur wenige Firmen fertigbrachten: Ihre Produkte haben eine Marke geschaffen. So redet man in Fachkreisen nicht von einem "Bohrer" sondern von einem "Hilti". - Und das ist ein wesentlicher Unterschied. Wie Hilti dies erreicht hat und was wir davon übernehmen können, lesen Sie in diesem Beitrag.

Wer in Deutschland ein Taschentuch braucht, der verlangt ein "Tempo". Ein Kaffee ohne Koffein wird nicht koffeinfreier Kaffee genannt sondern schlicht "Kaffee Hag". Damit wird das Produkt zur Marke. "Reich mir mal den "Hilti", hört man auf den Baustellen und meint damit das Produkt aus dem omnipräsenten roten Köfferchen mit dem weissen Schriftzug. Wer ein anderes Produkt der "Hilti" vorzieht, zeigt damit seinen mangelnden Sachverstand und vor allem beweist er damit, dass er bei seiner eigenen Arbeitsweise wahrscheinlich auch nicht der kompromisslosen Qualität verpflichtet ist. "Gibt es eine "Hilti", dann braucht man nach Konkurrenzprodukten gar nicht erst zu suchen", so der einhellige Tenor unter Fachleuten. Hilti wird immer besser sein. Entweder ist Hilti das Beste Produkt im Markt, oder es gibt das Produkt bei Hilti nicht. Das ist die klarste und eindeutigste Qualitätsgarantie, die eine Firma geben kann. Wie schafft man diese unglaubliche Ausstrahlung und was muss man tun, um auch seinen Betrieb in diese Position zu bringen?

Mehrwert für den Kunden

"Einfachere, leichtere, stärkere oder dauerhaftere Produkte, genügen nicht - sie müssen entscheidend dazu beitragen, dass der Kunde seine Arbeit effizienter erledigt als zuvor. Wird es dem Kunden klaren, gut definierten Mehrwert bringen? Mit der Herstellung beginnen wir erst dann, wenn diese Fragen positiv beantwortet sind. Wenn nicht? Nun, wir fühlen uns nicht dazu verpflichtet, nur deshalb zu handeln, weil es andere tun." So die klaren Aussagen im Hilti Leistungsbericht 1998.

Wir fühlen uns nicht dazu verpflichtet, nur deshalb zu handeln, weil es andere tun.

Und das ist wahrscheinlich auch der Kernpunkt für den Erfolg dieses Unternehmens. Hilti gilt als Musterbeispiel für die Anwendung der Engpass-Konzentrierten-Strategie (EKS). Seit seiner Gründung durch Martin Hilti hat sich das Unternehmen immer auf Produkte und Dienstleistungen in der Befestigungstechnik konzentriert, in denen es bessere Leistung zu erbringen im Stande ist als die Konkurrenz. Wenn dies nicht gelingt, wird der Bereich fallengelassen. Im Mittelpunkt steht zurzeit die Strategie "Champion 3C" (Customer, Competence und Concentration). Mit dieser Strategie, welche sich nicht bloss gut anhört, sondern mit einem enormen internen Aufwand an Schulung, Workshops und Persönlichkeits-Entwicklung erarbeitet wurde, hat die Firma in den letzten Jahren gewaltig zugelegt. Dadurch entstand bei der ganzen Belegschaft eine einfach nachvollziehbare Strategie, die jeder versteht und welche auch nachgelebt werden kann. Warum dass so ist, erscheint klar: Weil sämtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selber daran mitgearbeitet haben. Auf allen Führungsebenen werden Entscheidungen richtig getroffen, weil die gemeinsame Strategie in Fleisch und Blut übergegangen ist. "Erfinden wir doch Hilti neu" sind deshalb nicht bloss schöne Worte, sondern wird dann möglich, wenn alle Leute im Team sich auf eine gemeinsame Strategie geeinigt haben.

Was können wir von Hilti lernen und übernehmen?

• Nur Produkte anbieten, welche als Beste erkannt werden
• Der feste Entschluss, in seinem Fachgebiet führend zu sein
• Keine Kompromisse erlauben
• Die Mitarbeiter in die Prozesse miteinbeziehen
• Nein sagen können zu allem, wo wir nicht führend sind

Nie allen alles bieten wollen

In diese Falle tappen viele Unternehmer nur zu leicht. Man meint, nur weil man gerade in dieser oder jener Branche tätig ist, auch noch Produkte oder Dienstleistungen anzubieten, welche nicht zum eigentlichen Stammgeschäft gehören. Das kann gefährlich werden. Erstens verliert man meist die Glaubwürdigkeit und zweitens ist es wenig sinnvoll, gegen einen Konkurrenten mit einem grösseren Know how anzutreten. Damit verliert das Unternehmen an Kraft für den eigentlichen Geschäftszweck. Es ist gar nicht notwendig überall der Beste zu sein. In vielen Unternehmen fehlt diese Strategie. Woran kann das liegen? Eine Erklärung erscheint mir naheliegend: Auf den Punkt gebracht fehlt es meistens an der nötigen Selbstsicherheit. Wenn ein Team zuwenig an seine Fähigkeiten glaubt, wird es auch nie die Entscheidung zur Marktführerschaft treffen.

Durch eine knisternde Arbeitsatmosphäre entsteht Innovation

Einfach ausgedrückt und leicht nachvollziehbar könnte dies etwa so aussehen: Der Bäcker im Ort muss sich dazu entscheiden, der beste Bäcker zu sein. Ist das nicht möglich, dann muss er sich dazu entscheiden, spezielle Brote ganz besonders gut zu machen. Die Produkte, die er anbietet, müssen sich gut erkennbar von seinen Mitbewerbern unterscheiden. Nur so wird sein Geschäft lukrativ. Um dies zu erreichen, muss er seine Mitarbeiter in den Prozess integrieren. Werden diese Potenziale nicht genutzt, wird es schwer, diese Stärke zu erlangen. So bleibt man halt ein austauschbarer Betrieb mit austauschbaren Produkten. - Und so ärgert man sich dann über die Kunden, welche die Preise nicht mehr bezahlen wollen. - Die Rendite tendiert immer gefährlicher an die Nullprozentgrenze, ja sogar darunter. Aber eben, zuerst steht immer und ohne Ausnahmen die Entscheidung. Am Beispiel Hilti erkennen wir, warum die Strategie "Champion 3C" erfolgreich umgesetzt wurde. (Champion 3C steht für Customer, Competece, Concentration) Diese Strategie wurde auf allen Stufen entwickelt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen nicht nur verstehen, sondern instinktiv danach handeln. Weil sie den direkten Nutzen für ihre tägliche Arbeit erkennen, unterstützen sie die Strategie nicht nur mit dem Kopf sondern auch mit den Herzen. Oft werden solche Strategien viel zu akademisch ausgedrückt. Das ist ein weiterer "Erfolgskiller". "Champion 3C" ist leicht einzuprägen und jeder spürt den Anspruch dahinter. Wir wollen auf drei Gebieten die Besten sein. Alles was nicht dazu gehört, lassen wir fallen oder wir machen es so gut, dass wir auch da "Champion" werden.

"Arbeitsatmosphäre die knistert"

Hilti hat mit ihrer Strategie nicht einfach irgend eine Floskel geschaffen, wie man dies in Unternehmen mehrheitlich antrifft. Es ist klar erkennbar, dass die Strategie unter miteinbezug sämtlicher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erarbeitet wurde. In seinem Gebiet der Beste sein zu wollen setzt Selbstvertrauen voraus. Dies erreicht man nur mit den begleitenden Entwicklungs-Programmen. Sonst bleiben die schönsten Strategiekonzepte leere Worthülsen und tragen eher dazu bei, das ganze Team noch schlechter fühlen zu lassen, weil man einmal mehr einen Misserfolg produziert hat.

Wenn Sie mehr wissen möchten:

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